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如何提高库存周转率及准时交货率?看看这个案例 时间:2017-05-10 点击量:

广州到台湾快递

1、广州到台湾快递方案

1)流程:广州提货→装港车→香港机场→台湾桃园机场→清关→分派→站所→派送到门

2)时效:台北桃园北部地区今交明至、中部南部地区隔日到(偏远地区除外)

3)截单时间:当天15点之前送到我司广州仓库;

4)优势:具有价格好、过程可控、操作灵活、安全性好清关顺利、时效准、派送速度快、双清关门到门等方面的优势;

5)赔偿的原则是按运费3倍赔偿含运费


供应链管理永恒的主题工作就是降低库存,提高ITO和保持高水平的 OTD的工作。

胖胖虎在公司里面做Lean Chamion 的时候,从入职这家公司到离开这家公司,有一个永恒的主题工作就是降低库存,提高ITO(Inventory Turn Over 库存周转率)和保持高水平的 OTD(On Time Delivry 准时交货)的工作。

发起地一切精益六西格玛改善活动,培训等等都是围绕着这两个方面的主题来进行的。

又说这话了---说道这里又想起,有朋友在这篇文章《精益战斗室(Lean War Room)的故事》后面留言,说公司专门安排一个人去运转这个精益战斗室,太土豪了。想起这个梗,就很伤心,胖胖虎可是干不少工作的啊,但主要工作还是干上面的谈及的。

开个玩笑了,朋友能给留言就是对本公众号“70后黒俊堂”的支持,证明他仔细看文章了。

在正式说这个案例之前,先谈谈为什么很多公司都关注这2个指标。请看下面这个图片,先了解一个公式。这个公式说明了一家公司为什么这么关注库存的问题。

因为他要解决现金流的问题,DSO/DPO 可以通过商务谈判进行,另外这两个方面不仅仅是这家公司自己的所能控制的,客户,供应商也对这2个数据有很大的影响,在一家大公司这2个部分分别为销售和采购部门负责。

只有库存天数,这个才能够被公司运营部门自己去控制。因为胖胖虎身在运营部门当然这也是胖胖虎的重点工作了。

广州到台湾快递

说道这里,有人问了ITO(Inventory Turn Over 库存周转率)和库存天数有什么关系?这篇文章不是要谈ITO 吗?

自己去度娘或者Google 一下吧,ITO(Inventory Turn Over 库存周转率)和库存天数有什么关系。有公式的。

感兴趣的,可以了解一下您所在公司的DICC(现金周转天数)是什么情况。是正数还是负数?如果是正数,那代表了什么?如果是负数,那代表了什么?大家可以和财务的同事聊聊。

前面罗罗嗦嗦说半天,到底想表达什么?其实前面的文字,是在大的层面去说明这个项目的重要性。该项目关注了二个层面,一个是现金流的问题,另外一个是客户体验的问题。这二个方面对于每一家公司都是重要的。

另外补充一点,胖胖虎工作的这家公司,刚刚由市区搬迁到开发区,公司投入了500万美元,购买土地,建造厂房,这对于美国公司来说,实属不易,一般他们都不会买的,大多是花钱租厂房和场地。当时搬迁后一个指标是在投产后3年内,GP 达到20%。

这次搬迁,可是给胖胖虎的锻炼很多,学习和实践了很多东西。

胖胖虎在项目前期,负责布局的优化,公司资产盘点和改善项目的实施。我们当时的OPS VP,要求一切要在新厂区的改善活动,必须要在老厂区内完成并运转,搬过去时候直接使用。在这一点上,我真是学到很多,后面的事情证明,这是多么大远见啊!给后期工作奠定了坚实的基础。

在项目后期,胖胖虎兼任生产计划leader,负责启动生产,并达成最大产能。并且在这个阶段,把因为搬迁所做的库存要消灭掉。由于我们前期的准备工作,十分充分。当我们启动生产后,员工很快的就熟悉了他们的岗位,产能迅速达成(就是前面所说的在老厂完成改善并运转,员工只是更改的他们的地理位置,但岗位还是和原来一样的 )。

从公司的KPI Dashboard 中,可以看到,公司KPI 在GP/ITO/Inventory 几个指标还不是很好,没有达成目标。

综合上面谈及的,公司要有很好的现金流,公司的KPI 还有几个有一定的差距。这就是我们为什么要做这个项目的原因。我的精益六西格玛导师每次在项目选择上,问我们的的问题是,项目不得不改的理由是什么?

那改善重点是降低库存了,那为什么好要关注OTD啊!

真是好问题,ITO和OTD 这2个指标真是一对冤家。往往是库存降低下来了,但OTD 这个指标因为缺件而造成紧急拉动,空运费增加,准时交货率的指标变差。下面的图标就显示了,我们当时就遇到了这个问题。

很多改善项目不能成功,或者花费了大量的人力物力,但获得的结果反而很小。这是为什么?这往往是2个原因造成的:

  1. 项目不得不改的理由是什么?这个问题他没有回答了

  2. 没有对本公司所处的情况和同行业中的位置没有弄清楚,就没有选择对正确的精益战略,这就造成采用的方法和战略是错误的

针对第二条,您可以使用下面的图表,判断下您的公司的产品在客户心目的位置。按照三个优先级和同行业比较最优,客户满意,客户不满意,同行业比较最差4个等级,对产品质量、交货周期、配送、售后服务、价格、技术支持,外观等进行评价。

然后按照公司卓越运营的要求对公司的运营进行评判,找到自身的差距。例如胖胖虎的公司在ITO 的方面,在过去的很多年就没有达成集团的目标。

根据未来的计划和管理团队的判断,我们可以预测出我们未来的增长的情况,我们可以参考下图的数据,了解我们的处于什么情况

综上,我们有3个点需要改进,增长水平在6%之下。可以最后得出,胖胖虎所在的公司的精益战略和推行方式是“LEAN+FLOW"。

上面解决了我们在战略层次上要怎么去做,但具体采用什么方法和方式啊?我们继续进行分析。

首先,分析我们的产品族。我们的产品还是比较单一的,几乎所有产品是一个产品族内的。

第二,分析我们的生产类型。胖胖虎的公司是机加工和装配过程都有的,产品属于多品种小批量的生产方式,产品可重复性高。我们可以在下图中知道,我们处于那个象限。具体使用什么手段,大家就可以知道了。

根据上面的信息,我们带入下面的模型。可以看出胖胖虎公司所处的位置,我们要关注在“MRP PLAN/kanban replenish”。

在上面战略层面和战术层面都搞清楚后,于是乎,成立团队,定义项目charter,指定改善计划,项目启动。

FY10/FY11 年度项目计划及数据跟踪。

进口件缩短供货周期,进行国产化及成本降低。

对于DOH>90 天的slow moving 部件,采取促销和分享给其他兄弟工厂,加速流动。不同的部件采用不同的策略和行动。

对于库存价值最大成品库存,按照订单准时制生产,在月底实现0 库存。这一块是胖胖虎投入最大的,不仅仅做lean 的工作,而且还监管生产计划。怎么准时制生产,怎么保持生产计划3天不变...

对于原材料,进行A/B/C 分类,下图有些不清楚,这是故意了,胖胖虎故意留了一手。我们将部件分为AA/A/B/C/D类,每个类型有不同的改进行动,采购的策略不同,采购频率不同。

我们做了什么?其实我们就是优化了S&OP 的模式,简单来说,我们进行滚动3个月预测准确性的跟踪,将生产计划的“line rate”分享给销售,这样我们可以在一个平台上,分析数据而不是互相打架。具体的,后面胖胖虎专门发文吧。

前天大段的文章都在说ITO的问题怎么改善的,那OTD 怎么去做的。其实在前边的一些相关行动的采取,改善了我们的生产部件的库存情况,使库存结构更加合理,供件的及时率大大的得到保障。这些都使我们的库存在降低的情况下,OTD 并没有下降。

在前边,我们反复提及了一个行动A/B/C 分类的方法,这个方法真是让我们得到了很多好处,同样我们也将成功的经验复制到OTD 这个方面。针对成品的也进行了ABC 分类,不同的分类产品在生产计划安排,采用不同的策略。

简单举个例子,之前客户下达了一个3个月的订单,我们看有件就给排产了,但他不是紧急的,但由于他把一些通用件给使用了,作为成品他还出不去,另外一个客户要求在3天交货的,因为缺件还生产不出来。

前边谈论很多,实现广州到台湾快递的改善动作。我们在信息流方面也下了功夫。下图看是很简单,但有很多有工具在里面。

live rder :订单系统,销售和生产计划物料计划共享里面的数据,减少因为信息沟通而造成的排产,答复交付期等不增值动作。

prduction management system:生产管理系统,可以时时跟踪生产状态,员工可以了解生产计划,物料人员了解生产进度及时上料,发货人员可以了解FG 状态,及时安排车/船发货,生产线管理人员可以监控生产状态。销售都可以知道他们的产品干到什么情况了。

在生产内部通过开展SMED/TPM/看板和均衡生产-heijunka,在机加工和装配之间建立拉动,减少WIP库存。前边,谈论成品库存和部件库存,没有谈WIP 库存,好像少东西了,其实我们在这里下功夫的。

在装配线,我们投过工艺优化,减少烘干和抽真空的时间,将批量流动更改为单件流动,将装配周期缩短约23%,减少装配线的WIP和提升交货速度。

整个项目真是公司的各个部门都在全身心的投入,下面的改善是技术部,潜心研究部件,在保证产品的性能前提下将一些部件进行通用化。

经过各个部门的共同努力,团队合作,加之正确的策略和方法使用。结果当然是不错的。

当胖胖虎进入公司的时候ITO=3.5,当胖胖虎离开前一年时候,ITO >11。整个过程大约3年左右,胖胖虎在这个期间也通过了Lean Champion的认证。

整个项目也要感谢我们的sponsor和leader,没有他们的坚强的后盾和英明的领导。我们也不会这么高效的运作。

该项目的leader,在”leading through operational excellence “中获得头奖。这个项目可是集团为培养下一代leader而进行的项目。

在很多的时候,有人问,看不到你们做"LEAN“的人做什么项目,就会玩嘴上功夫。在这个项目中你干什么了?

这真是偏见。为什么我会这么清楚这个项目,因为很多工作就是我在投入。在这个项目中,我和该项目的leader配合很好,往往他定方向,我出方案。

在这里我也替干”lean“同学解释一下。在项目中我们往往不是leader。这是因为我们不是这个区域的主管,另外为了配合,我们基本上是干活不出名。至少胖胖虎是这样的。

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